Каталог решений - Лайфхаки управления удаленной командой

На конференции Инфостарта 2018-го года я рассказывал о том, как построить систему по работе с фрилансерами. Как находить на разовые задачи себе талантливых, ответственных сотрудников, построить с ними систему оперативной работы, установить контроль и учет за их деятельностью.

Это применимо во многих случаях, но происходят ситуации, когда в организации лавинообразно растет количество задач. В этом случае привлечение группы фрилансеров вам уже не подойдет, потому что вам уже требуется оперативная реакция на запросы заказчиков и более глубокая квалификация по программным продуктам, которые вы реализуете.

В этом случае вам нужна команда сотрудников, которые, может быть, работают с вами неполный рабочий день, но каждый день. Именно так мы решили эту проблему в нашем случае, и об этом я хотел бы рассказать в текущем докладе.

Коротко о нашей команде

Наша команда MoscowSoft в сфере разработки на 1С с 2007 года.

У нас продуктовая разработка на 1С. Мы в большей степени не про обслуживание и поддержку, а выступаем как разработчики своих программных продуктов на 1С.

В основном, наши решения – это готовые универсальные переносы данных между программами 1С.

Наша история роста началась с 2015 года, когда мы начали активно сотрудничать с Инфостартом. Ни дня об этом сотрудничестве не жалеем, потому что Инфостарт очень много дает, и это очень важно для начинающих команд, какими, в частности, были мы.

Сотрудник – не фрилансер

В начале доклада я сказал о том, что для решения интенсивного потока задач нужны не фрилансеры, а сотрудники. Давайте структурируем, что я понимаю под этими понятиями, почему их разделяю, и как это повлияет на наши дальнейшие выводы.

• Если у вашей компании достаточно похожие проекты, и человек с вами работает постоянно, он чувствует себя частью, сотрудником вашей компании, то, конечно же, новые проекты он будет делать лучше, чем прошлые. То есть у него растет квалификация – скиллы в вашем виде деятельности. И следующие проекты будут делаться лучше. Это – рост квалификации.

• Про лояльность можно сказать следующее. К сожалению, большинство фрилансеров живут по принципу «то густо, то пусто». Они набирают проектов по максимуму – всё, до чего могут дотянуться руки. Они даже не задумываются о том, как в дальнейшем будут их выполнять, какие будут сроки дедлайнов. Работу они выполняют в своем порядке – в первую очередь делают те задачи, где заказчик более требовательный или где проще какие-то деньги получить. А с удаленным сотрудником можно сформировать длительные отношения – он видит, что вы выполняете свои обязательства, даете интересные задачи и организовываете для него хорошие и комфортные условия работы. Он будет ценить сотрудничество с вами, и таким образом вы сможете на него положиться.

• Надежность – это то, что вытекает из лояльности сотрудника к вам. Вы можете рассчитывать, что задачи будут выполнены в приемлемые, ожидаемые вами сроки и на нужном вам качестве.

• У каждого специалиста есть свои сильные и слабые стороны. Где-то он более силен. И, конечно же, у постоянного сотрудника вы будете знать его плюсы и минусы, будете знать, как лучше распределять задачи, чтобы работа шла максимально эффективно.

• В случаях, когда задач немного – может быть, какая-то разовый, сдельный проект, можно сотрудничать с фрилансерами.

• Либо когда у вас крайне ограничен фонд оплаты труда, конечно, эту возможность нужно помнить и, конечно, никогда не вычеркивать – про это мы, конечно, тоже знаем и на это рассчитываем.

Мотивация специалистов

Что мы лично делаем для того, чтобы специалисты ощущали себя нашими сотрудниками, чувствовали себя частью команды? Ведь многие из наших сотрудников работают неполный рабочий день – они работают на полставки или даже на четверть ставки.

Мы платим зарплату за фактически отработанное время. Не по привычной схеме работы с фрилансерами сдельно – когда за конкретную задачу конкретная сумма. А сколько времени потребовала задача, столько он и получит к оплате.

Почему эта система у нас хорошо работает? Потому что по нашим программным продуктам техническая поддержка конкретного заказчика может занять 5 минут – если это просто ответ на вопрос, инструкция, как поступить в конкретном случае. А может занять 5 часов, если нужно что-то серьезно доработать – изучить, как на конкретной клиентской базе поведет себя наше программное обеспечение.

Когда есть большой поток маленьких задач, предсказывать их оценку очень сложно, поэтому для нас выгоднее оплачивать трудозатраты в таком формате. Время на оценку таких маленьких задач было бы сопоставимо с временем выполнения самой задачи. Эти накладные расходы были бы совершенно нерентабельны ни для кого – ни для разработчика, ни для нас как заказчика.

Также у нас действует мотивационная программа для специалистов и программа адаптации новых сотрудников. Для этих пунктов сейчас будут отдельные слайды.

Я считаю, что для мотивации удаленных сотрудников работают все те же самые правила, методы и принципы, что и для штатных сотрудников, которые сидят с вами в одном офисе.

Но когда команда находится в одном помещении в организации, многие моменты происходят автоматически – я имею в виду общение, некий small talk, просто даже ощущение дружеского плеча рядом.

Когда команда территориально распределена, и все находятся удаленно друг от друга, все это теряется. Что-то можно компенсировать, если специально организовать социальную жизнь в коллективе. Например, создать общий чат компании, в обязательном порядке делиться новостями, успехами сотрудников, вехами развития, обсуждать это. Это – попытка создать социальную жизнь коллектива хотя бы в таком удаленном формате.

Кроме того, чтобы сотрудник был мотивирован работать, очень важно исключить для него демотивирующие факторы – в первую очередь нужно самому быть хорошим работодателем. Разумеется, компания должна платить конкурентную заработную плату. Вопрос размера заработной платы – это не вопрос мотивации, а вопрос гигиенический. Он необходим, но недостаточен для организации эффективной работы коллектива. Это просто то, что должно быть обязательно для того, чтобы сотрудники были мотивированы.

Плюсы и минусы удаленной работы

Очень много разговоров велось и ведется о плюсах и минусах, достоинствах и недостатках удаленной работы. Не хочется повторяться, но быстро про это поговорю по пунктам, потому что некоторые наши дальнейшие действия вытекают из сделанных здесь и сейчас выводов.

Понятно, что если сотрудник работает удаленно, он:

• Экономит время на дороге – меньше тратит свое эффективное время жизни.

• Может выбирать из достаточно широкого рынка труда – для 1С-разработчиков это все русскоговорящие государства СНГ, даже есть предприятия, которые разрабатывают на платформе 1С за рубежом.

• Выбор места жительства очень часто доступен для специалиста – специалист может жить в любой точке мира, где есть хороший интернет.

• Можно самому организовать себе комфортное рабочее место – некоторые любят работать стоя. Это тот индивидуализм, который в офисе был недоступен и невозможен.

• И часто это возможность гибкого рабочего графика, который очень удобно совмещать с семейными обязанностями и таким образом наладить эффективный work-life balance.

Но обратная сторона удаленной работы заключается в том, что по умолчанию вы получаете:

• Гиподинамию – для специалистов, работающих удаленно из дома, крайне важно организовать самому для себя систему физических упражнений.

• Отсутствие социальной жизни в рабочее время – сложно сделать так, чтобы команда превратилась именно в организацию, в сложенную и связанную структуру.

• В домашних условиях не всегда есть возможность выделить место для своей работы – в некоторых случаях организовать себе хорошее рабочее место может быть накладно.

• Сложность разделения работы и отдыха. Это уже психологический момент – сотрудники, которые работают из дома, отдыхают на работе. Вот этот момент переключения, у всех людей связан с ритуалами. Момент, когда мы добираемся к себе в офис на работу – это момент настройки на рабочий день. Мы знаем, что именно в этих условиях мы сейчас будем трудиться. Приехали домой – знаем, что в этих условиях мы будем отдыхать. Удаленному сотруднику нужны какие-то свои ритуалы, чтобы это все организовать.

• Появляется профессиональный застой. Многие называют его даже одной из важных причин для возвращения обратно на офисную работу. Это касается в основном фрилансеров, которые квалифицированы в каком-то разделе учета и получают с рынка одинаковые задачи. Потихоньку квалификация падает, ситуация меняется, может произойти профессиональный застой.

• Из-за перечисленного можно получить выгорание.

Социализация в коллективе удаленщиков

Перечислю буквально три пункта, что мы делаем, чтобы бороться с перечисленными недостатками – в частности, для некой социализации коллектива в компании.

• Мы общаемся в общем чате компании.

• У нас есть программа адаптации для новичков, которая включает в себя документацию с конкретными пошаговыми инструкциями для основных операций и поддержку куратора.

• Кроме того, мы стараемся по максимуму использовать возможности видеозвонков либо аудиозвонков, потому что в мессенджерах, в текстовом виде теряется большой объем информации, которую обычно люди передают друг другу невербально. Может быть, сами замечали и не раз о том, что когда мы общаемся с людьми, какие-то акценты, нюансы, тон голоса очень много передают. И когда мы общаемся в текстовом виде, мы все это теряем. Именно поэтому мы стараемся по максимуму, когда есть возможность, когда это актуально, общаться именно с помощью видео или аудиосвязи. Это стоит также иметь в виду.

Поиск специалистов

Итак, какое-то количество времени я работал один с помощью фрилансеров. Это было много лет назад. Я нанимал их для сдельных работ.

Но когда у нас лавинообразно выросло количество задач, нужно было срочно собирать команду. Потому что мы никак не могли справиться с этим потоком с учетом той надежности, которую предоставляли нам даже проверенные временем фрилансеры.

Для срочного набора специалистов мы обратились к HeadHunter.

На слайде приведен скриншот успешно пройденного теста – мы на HeadHunter используем систему тестов для проверки кандидата еще до общения с ним, до его обращения. Тест обязателен для рассмотрения соискателя на вакансию.

На скриншоте видно, что человек получил 90 баллов, а меньше 80 мы не рассматриваем.

Это удобно еще и потому, что у нас есть своя специализация – это разработка правил конвертации, готовых универсальных решений. И в этом тесте можно сразу очень хорошо понять и проверить специалиста на нужную именно нам, именно в нашей специфике квалификацию. Понятно, что в таком формате погонять по всем разделам, по всем технологиям, которые связаны с разработкой на 1С, было бы проблематично.

Мы получаем отклики – их немного, потому что это люди, которые согласились потратить свои 15 минут, чтобы пройти этот тест, и получили высокий балл.

Остается проверить только софт скилы у специалиста. В телефонном звонке мы узнаем, насколько он заинтересован работать с нами, устраивает ли его наш режим, порядок работы, наши правила, устраиваем ли мы его. Это совсем уже небольшая часть, и она не требует много времени.

Программа адаптации для новых сотрудников

Расскажу про предысторию программы адаптации.

Когда команда сформировалась, мы общались и в процессе вместе придумывали для себя правила взаимодействия:

• формировали для себя некие скрипты общения с заказчиками;

• настраивали инфраструктуру – где у нас на сервере какие данные хранятся. Обо всем этом договаривались.

И через какое-то время, примерно через полгода, многие моменты у нас уже стали понятны без слов – мы знали, как что мы делаем и где как работаем. Все это находилось у нас в голове.

И мы стали замечать, что очень часто соискатель, который прекрасно прошел тест, у которого замечательный, высокий уровень эмоционального интеллекта – он отличный специалист и нам подходит, но он в нашу команду не попадает, поскольку не приживается.

Причина была в том, что как раз все регламенты, все правила работы находились у нас в голове. И, как оказалось, сотруднику о них не рассказали, в должной мере их ему не объяснили. Вместо этого, они стали некой стеной, которую нужно обязательно преодолеть, чтобы попасть к нам в команду.

В связи с этим мы разработали программу адаптации.

Она включает в себя документ со всеми нюансами:

• скриптами ответов;

• порядком взаимодействия внутри коллектива;

• требованиями к написанию кода;

• где что лежит в инфраструктуре сервера.

И сейчас мы предоставляем этот документ просто на ознакомление соискателю еще до его подключения к тестовым заданиям к нам во внутренности, к нам в нашу кухню.

Только после согласия с этим регламентом соискатель подключается к нам внутрь.

Учет и анализ рабочего времени

Что касается учета рабочего времени:

• В начале доклада я упомянул о том, что мы оплачиваем фактически отработанное специалистам время. Это касается даже соискателей на полставки, на четверть ставки, на исполнительный срок. Они все получают оплату на таких условиях. Причем часы – сколько оплатить, специалисты высылают нам самостоятельно. Каждую неделю они создают отчет о выполненной работе, где написано, сколько они отработали часов – мы оплачиваем им столько, сколько они написали.

• И какая тут встает понятная проблема, что отдельные люди пишут больше, чем они реально отработали. Мы с этим столкнулись, и другого решения, кроме как использовать программу учета рабочего времени, придумать не получилось. Мы используем программу Workstat. Она платная, она не очень функциональная. Она не умеет отправлять даже email с отчетами или делить активность сотрудника на полезную или бесполезную. Но работает как часы и очень простая. Она доступна сейчас каждому сотруднику – можно посмотреть и по себе, и по мне, и по другим коллегам. Умеет дальше так же делать скриншоты.

• Я знаю, что коллеги, которые работают с удаленными специалистами, негативно относятся к использованию программ учета рабочего времени. Говорят о том, что это сразу, с начала коммуникации добавляет уровень недоверия между работодателем и сотрудником. Но, с другой стороны, у нас правда была ситуация, что отдельные люди считали час за два – писали в два раза больше, чем отработали. И, на мой взгляд, это – обязанность работодателя устранить все возможные искушения, которые могут преследовать специалиста. Не допустить даже возможности их появления. Использование данного продукта устраняет искушения в нашем случае.

На скриншоте – реальный отчет о выполненной работе за одну неделю от одного специалиста. Так у нас это выглядит в нашей управленческой базе.

Это скриншот из программы Workstat – как работал специалист.

Видно, что он делал перерывы. А около 11 утра он вообще был отключен от сервера.

Так это выглядит в программе.

Эффективность специалистов

При обсуждаемой системе оплаты и организации работ встает очевидная проблема – люди получают деньги за время, а заказчики-то платят за результат.

Когда мы с этим столкнулись, то первое, что стали использовать – это перешли на учет времени по сделанным задачам (результат можно посмотреть на скриншоте отчета о выполненной работе).

Так как у нас есть понятная и привычная типизация: проекты – занимают примерно столько времени, конкретные задачи техподдержки – примерно столько времени, то, исходя из этого, мы организовали систему учета рентабельности каждой задачи, каждого сотрудника, стали считать среднее время нахождения заявки в работе у техподдержки. Казалось, что это поможет выявить слабые места: если человек делает задачу за 10 часов, которую его коллега, среднестатистический программист заканчивает за 2 часа, значит, он либо что-то делает не так – либо его не обучили, либо он халтурит, либо недостаточно квалифицирован.

Но по факту оказалось, что в системе очень много «выбросов» – очень много нетипичных задач, по которым нельзя заранее предсказать, что они занимают до такого количества времени. И, в нашем случае, выходом стала автоматизация регулярного аудита по всем активным задачам, которая помогла проводить такие аудиты менеджеру проекта.

Как это выглядит в системе – показано на слайде. Оранжевым цветом подсвечиваются те задачи, где достаточно давно не было коммуникаций от разработчика.

В этом случае менеджер должен узнать, почему это происходит, в каком состоянии находится задача, может быть получить уточнение к постановке задачи от заказчика, может быть программисту какую-то помощь оказать в виде куратора или что-то подобное.

Эффективность работы специалистов мы рассчитывали через показатели «рентабельность по проектам», «среднее время жизни тикетов в техподдержке», «соблюдение дедлайнов». Это позволяло нам сравнивать – кто работает лучше, кто хуже, у кого какие задачи получаются лучше.

Но все-таки с течением времени мы пришли к выводу о том, что у каждого разработчика свои компетенции, и они находятся на разном уровне. У кого-то одни задачи получаются лучше, а другие ему даются тяжелее, и он сам просит их не выдавать.

И в данный момент мы уже просто знаем, какого рода задачи у специалиста получаются лучше, и именно такие стараемся ему выдавать в работу.

Главное – гибкость

• Описанную систему оплаты труда можно назвать сдельной – хотя она и не сдельная за обсуждаемый объем работы, но она сдельная за отработанные часы. И при падении нагрузки, которую мы наблюдали весной, например, 2020 года, у нас пропорционально уменьшилось и отработанное программистами время, и таким образом мы не получили кассового разрыва.

• Еще хочу сказать, что когда ситуация показывает высокую неопределенность, у руководителя появляется желание как-то подбодрить коллектив – пообщаться, настроить всех. В этом случае ему крайне важно самому находиться в уверенном состоянии духа – уже знать, куда компания движется, какие у нее будут следующие шаги. Если у компании есть какие-то проблемы, знать, каким образом они будут решаться. Потому что, если руководитель хотя бы немного будет сам находиться в состоянии волнения, это все будет передано коллективу. Человеческие эмоции заразительны – мы с вами заражаем друг друга теми эмоциями, которые испытываем в данный момент.

• Кроме того, есть у нас такое наблюдение, что разные направления деятельности – например, разработка собственных программных продуктов, продажа программ сервисов 1С, продажа партнерских программных продуктов, проектная деятельность – даже весной 2020 года испытывали изменение спроса. Причем, не только снижение – по некоторым направлениям был даже рост. Таким образом, если деятельность компании диверсифицирована, ей легче пережить сложные периоды.