Каталог решений - Каким должен быть ИТ-директор. Комментарии.

2 Che Buraska: Давайте попробуем немного подробней рассмотреть статью: «Каким должен быть ИТ-директор» //sale.itcity.ru/articles/150/.

В настоящее время Вы находитесь в поиске главного компьютерщика, ИТ директора.

Кого подразумевает автор под ИТ-директором? Эни-кейщика? Сисадмина? Руководителя отдела ИТ? При прочтении статьи создалось впечатление, что все выше перечисленное, причем в одном лице.

Неудивительно, что в такой компании все плохо работает. Так всегда в тех компаниях, которые хотят «и на елку влезть, и не ободраться». Приходилось видеть разные компании в смысле отношения к затратам на автоматизацию. Вывод: если компания не хочет вкладывать деньги в этот процесс, то и приемлемого результата не будет. Наверное, нет смысла говорить о том, что работать «как лошадь» без достойной оплаты никто не любит и не хочет, а также о том, что быть хорошим руководителем, постановщиком задач, сисадмином, программистом и эни-кейщиком — один человек, как правило, не может? Мне таких людей-универсалов встречать не приходилось.

Автор, по-моему, несколько запутал — о ком идет речь. Если под ИТ-директором понимается руководитель отдела ИТ, постановщик задач, то почему он у автора все время «сливается» в одно общее понятие «компьютерщик»? Как было сказано в одном старом советском фильме: «И Менделеев был химик, и у нас в школе был учитель – тоже химик». Зачем смешивать людей с разными задачами и целями в одно целое?

Далее автор совершенно верно упоминает о том, что большинство внедрений комплексных систем автоматизации, их еще иногда называют ERP, признаны не достигшими своих целей.

Причин может быть много:
— отсутствие грамотной постановки задач и качественного комплексного планирования, следствие плохой работы руководителя проекта и постановщика задач;
— саботаж со стороны некоторых сотрудников предприятия;
— внутренние «игры» на предприятии, например, когда руководителя ИТ-отдела просто хотят «уйти»;
— недостаточное финансирование;
— и т.д.

Плохая работа программиста в этом списке будет на последнем месте. Если программист работает плохо, то руководитель просто должен был его своевременно сменить. Не сменил – вина руководителя отдела ИТ.

Вы просили так, мы сделали так, оказалось, не работает, мы не виноваты, что вы не правильно просили! И что делать генеральному директору в такой ситуации? Неужели учить всех сотрудников компании, пониманию возможностей и ограничений связки компьютер-человек для правильной постановки задачи? Или все же ИТ директор должен нести ответственность и за конечный результат и планировать его не меньше внутреннего заказчика, а может даже больше!

Конечно, учить всех сотрудников компании программированию не нужно, но любой человек должен уметь членораздельно выразить свою мысль, четко сформулировать, что именно ему нужно. Задача ИТ-директора выудить нужную информацию из речевого потока «заказчика», соотнести это с возможностями «системы», если нужно переформулировать задачу, найти компромисс между потребностями «заказчика» и возможностями «системы», утвердить этот компромисс обоюдным согласием, при необходимости на бумаге. Затем ИТ-директор формулирует задачу для программиста-сисадмина-эни-кейщика (при необходимости на бумаге) и контролирует выполнение задачи.

К слову, будучи рядовым программистом, лично приходилось видеть следующий пример внутренней «игры» и саботажа со стороны сотрудников отдела продаж.

Общее собрание: Генеральный директор, Руководитель отдела продаж, ИТ-директор (он же — коммерческий), Программист (я, в качестве — «на всякий случай»).
Гендир ИТ-директору: Отдел продаж недоволен, они уже давно просили сделать нужный для работы отчет, а вы до сих пор не сделали!
ИТ-директор: Нет проблем, мы сделали им отчет.
Отдел продаж: Он нам не подходит, там нет нужных нам показателей, он нам не удобен.
Гендир ИТ-директору: В чем дело?
ИТ-директор: Да это не вопрос, пусть они нарисуют на бумаге, в каком виде им нужен отчет, с какими показателями. Мы сделаем в течение недели!
Отдел продаж: Мы не программисты, чтоб отчеты рисовать!
ИТ-директор: Ну, хоть напишите, что вы хотите видеть!
Гендир: Так! Отделу продаж – нарисовать, Отделу ИТ – сделать! Вопрос закрыт!
Неделя проходит, отдел продаж упорно ничего не рисует и не пишет, но выражает в очередной раз недовольство отсутствием отчета. Встреча через неделю. Диалог примерно тот же, но на повышенных тонах. Итог — тот же. Попытки «поймать» начальника отдела продаж и сесть вместе с ним, нарисовать отчет вместе, закончились неудачей по причине безмерной занятости начальника отдела продаж. Еще через неделю — такая же встреча.
Закончилось все тем, что коммерческий, он же ИТ-директор, «ушел». Точнее его «ушли» в рамках внутренней «игры», ведущейся на предприятии в связи со сменой собственника. Сам я прекратил работу с ними еще раньше, но у меня были другие причины, к тому же, я был «приходящим» программистом.
Эпилог истории, когда с предприятия ушел этот ИТ-директор, действительно хороший посредник между большинством сотрудников предприятия и программистами, автоматизация встала. Мне пришлось немного пообщаться с его (ИТ-директора) заменой (взяли то ли родственника, то ли хорошего знакомого), грустное зрелище.

Вывод: сотрудники компании должны уметь и хотеть выражать свои мысли, четко формулировать задачи своим языком, иначе никакой ИТ-директор не поможет достигнуть приемлемого результата.

По-моему, ИТ директор каждый раз беря деньги в компании обязательно должен сказать, когда и как вернет.

Беря деньги, ИТ-директор, безусловно, должен предоставить предварительный план-отчет: на что он собирается их потратить, в каких количествах, зачем это необходимо для компании, как и когда потом эти затраты должны окупиться в виде дополнительно полученной прибыли. Только вложения в ИТ часто не имеют прямой, четко выраженной в цифрах, связи с дополнительной прибылью или экономией. В этих случаях сказать с достаточной точностью, когда и на сколько окупятся вложения в ИТ, сложно, если не сказать — невозможно. Опять же, результат работы отдела ИТ зависит не только от самого отдела ИТ, но и от тех сотрудников других отделов, которые будут пользоваться результатами работы отдела ИТ. Пока не слышал о системах Искусственного Интеллекта (ИИ), способных полноценно заменить человека. А значит, есть человеческий фактор, способный свести «на нет» любую работу отдела ИТ.

<…> главная проблема отрасли – весьма скромные результаты при огромных вложенных деньгах.

Позволю себе усомниться в огромных вложенных деньгах. Как правило, вложенные деньги имеют некоторую связь с прибылью/оборотом компании и не составляют очень большого процента от нее/него. В абсолютных цифрах вложения могут быть значительными, но большая компания и на канцтовары в месяц иногда тратит суммы, сравнимые с годовым оборотом небольшой компании. Поэтому, считаю, что величину затрат нужно оценивать исключительно в относительных величинах.

Это и есть способ втянуть компьютерщика в решение бизнес задач из области увлеченности терабайтами и мегапикселами.

По-моему, это есть попытка объять необъятное. Не может средний человек одновременно хорошо заниматься анализом деятельности фирмы, строить работу отдела ИТ, следить за новостями ИТ технологий, готовить блинчики с джемом, делать еще что-нибудь. А гениев – на всех не хватит. Каждый должен хорошо заниматься своим делом. Хотя – заманчиво и, думаю, реально совместить первые два пункта. Только не надо называть это словом «компьютерщик». Это, пожалуй, и есть хороший ИТ-директор. Все-таки путаница с понятиями и смешивание всего в одно целое здорово портит статью. Практически приходится заниматься расшифровкой того, что хотел сказать автор.

Забудьте о годах внедрения! Если внедряемая технология не внедрилась за пару месяцев и не принесла ощутимого эффекта в течение года, вы плохо распоряжаетесь своими деньгами.

Сомневаюсь, что любую технологию на предприятии любой величины можно внедрить за такой достаточно короткий срок. Да еще при подобном стимулировании персонала отдела ИТ: Регламентация, контроль работ и документирование вклада. Ежедневные отчеты об использовании рабочего времени. Обязательная фиксация ВСЕХ запросов в службы и анализ статистики исполнения. Вообще сомневаюсь, что это метод стимулирования персонала. Метод упорядочивания и контроля работы – да, но не стимулирования работы. Скорее, метод эмулирования работы, поскольку, даже на небольшую выполненную работу можно написать целый трактат.

В итоге, пришел к выводу, что лучшими ИТ директорами могут стать Финансовые директоры, поскольку они больше всех вовлечены в управление информационными потоками в силу задачи постановки управленческого учета. Чуть подучить, и в бой. Далее, по моему мнению, ИТ директора можно получить из компьютерщика, развив в нем социальный интеллект и бизнес-мышление.

С этим, пожалуй, соглашусь.

Эпилог. Повторюсь: путаница с понятиями и смешивание всего в одно целое здорово портит статью. Вряд ли, прочтение этой статьи, поможет в найме ИТ-директора, скорее, еще больше запутает.

Вообще, это был исключительно мой взгляд на статью «со стороны». Вполне возможно, я просто чего-то не разглядел и не увидел. Всем спасибо за потраченное на прочтение моего комментария время.